Truckpedia 12 : Best Practices 2016

 24/05/2016  Claude Yvens  Expertise Center, TruckPedia
Truckpedia 12 : Best Practices 2016

Voici, dans l’ensemble des dossiers présentés par les candidats aux Transport & Logistics Awards 2016, les meilleures pratiques mises en œuvre par les candidats, classées par catégorie :
– gestion de la qualité
– santé au travail
– chauffeurs
– dispatching
– IT
– suivi de la flotte
– analyse du risque
– divers (recyclage, neutralisation du CO2…)

1. Gestion de la qualité

1.1. Cela fait des années que nous avons implémenté de manière structurelle un système de gestion de la qualité. Ce système a formé la base de notre système de gestion de la sécurité. Les deux systèmes ont reçu une évaluation positive selon les normes ISO 9001 et SQAS Road Transport.

1.2. Ces normes constituent une référence en matière de gestion d’entreprise et nous obligent à nous remettre continuellement en question sur les plans de la qualité, de la sécurité, de la santé et de l’environnement. Elles ont rendu notre entreprise capable d’innover de manière indépendante sur tous ces points.

2. Santé au travail

2.1. Le personnel qui vient travailler à vélo reçoit une prime spéciale.

2.2. Il va de soi que nous appliquons une tolérance zéro en matière d’alcool et de drogues au travail. Chaque infraction est immédiatement suivie d’un licenciement.

2.3. Avec le projet “Fitness to drive”, nous sommes entrés dans une phase active. En 2014, nous avons fait analyser l’état physique de notre personnel par Oude Vrielink Gezondheidsmanagement bv. Pourquoi ? Parce que le job de chauffeur peut être stressant et exige une concentration maximale. Si vous êtes en forme, vous pourrez plus facilement faire face à ce stress et resté concentré plus longtemps. Mens sana in corpore sano! Notre plan comprend les objectifs opérationnels suivants:

  • les chauffeurs mangent sainement et à horaires réguliers
  • les chauffeurs bougent suffisamment
  • les chauffeurs dorment suffisamment
  • la consommation d’alcool des chauffeurs reste à un niveau acceptable
  • un nombre suffisant de chauffeur arrêtent de fumer.

A long terme, au travers de l’accomplissement de ces objectifs opérationnels, nous visons une réduction du nombre d’accidents. C’est notre objectif spécifique. Dans le même temps, le projet vise aussi à réduire le nombre de jours de maladie.

65% des travailleurs analysés ont accepté de se faire accompagner personnellement. Lorsque nous avons mesuré pour la deuxième fois les paramètres liés aux objectifs opérationnels, nous avons remarqué une amélioration dans la plupart des cas.

2.4. A la cantine, nous mettons gratuitement des fruits et de l’eau à disposition du personnel.

3. Chauffeurs

3.1. Plus c’est vieux, mieux c’est! Quand mon plus vieux chauffeur est venu  se présenter à 63 ans, j’étais très sceptique. Neuf ans plus tard, il travaille toujours pour nous. Ce n’est pas le chauffeur le plus rapide, mais je ne paie quand même pas à l’heure. C’est lui qui consomme le moins, qui use le moins ses pneus et ses freins et qui a le moins d’accidents. C’est aussi le collaborateur le plus fiable qui soit pour les livraisons.

Les jeunes n’ont pas assez le sens des responsabilités. Si j’ai le choix entre un jeune de moins de 30 ans et un chauffeur de plus de 50 ans, mon choix est vite fait, et contrairement à ce que l’on croit généralement, les 50+ n’ont pas de difficulté à retrouver un travail. Chez nous, c’est juste le contraire.

3.2. Nous encourageons le travail partiel ou à 4/5e temps chez les chauffeurs de plus de 50 ans. Cela les aide à rester bien concentrés sur leur travail. Il n’est pas facile d’exercer le difficile métier de chauffeur à fond toute une vie. Ce n’est pas seulement une question de sécurité,  mais quand vous avez des gens qui se sentent bien dans un régime de travail différent, il faut les y encourager.

3.3 Chaque année, nos chauffeurs sont évalués, et la concommation est l’un des points d’attention. Dans el cadre du projet E-Codrive, chaque chauffeur fait l’objet d’un rapport bimensuel qui est discuté avec lui. Ce rapport analyse différents paramètres : utilisation du régime stationnaire, accélérations et freinages trop brusques, utilisation du cruise control, de l’inertie etc… Les dégâts d’accident éventuels sont aussi discutés, ce qui nous donne une image complète disponible tant pour le chauffeur que pour son responsable et permet d’obtenir une conduite aussi eco-responsable que possible.

3.4. Cela fait plus de 25 ans que je me lève à 4 heures du matin pour aller saluer personnellement chaque chauffeur et lui remettre la clé de son véhicule. Comme cela, je suis certain de les voir partir frais et dispos en début de semaine.

4. Dispatching

4.1. Nous avons déménagé vers une nouvelle implantation, où nous avons installé un hub pour les containers. Nous avons aussi acheté un reachstacker pour faciliter le chargement et le dépotage des containers. Combiné à un planning plus efficace, cet investissement a permis de réduire les temps d’attente et les kilomètres à vide. Les activités sont mieux centralisées, à proximité d’une autoroute. En gros, nous gagnons de 6 à 7 trajets par semaine entre Turnhout et Anvers, ce qui nous permet d’économiser cinq porte-conteneurs.

4.2. Avec nos principaux clients, nous voyons comment faire la chasse aux coûts cachés et comment augmenter notre rentabilité, notamment en découplant les conteneurs chez le client. Un seul chauffeur peut alors effectuer plusieurs trajets en perdant moins de temps d’attente. Cela génère une plus grande ponctualité pour le deuxième trajet de la journée et nous aide à éviter les files autour d’Anvers. Le client, de son côté, a davantage de temps pour charger ou décharger son conteneur.

4.3. J’oblige les dispatchers à accompagner des chauffeurs pour affiner leurs plans de transport. La plupart d’entre eux sont d’ailleurs d’anciens chauffeurs. Ils ‘sentent’ le travail du chauffeur. Certains collaborateurs administratifs partent aussi de temps en temps avec un chauffeur, comme ça ils savent mieux à quoi faire attention lors d’un engagement par exemple.

5. IT

5.1. Pour répondre encore plus vite aux demandes de transport, pour améliorer notre niveau de service et pour nous inscrire dans le tendance à l’utilisation de tablettes, nous avons fait réaliser une app reliée à notre site internet. L’implémentation a duré environ trois mois, ce qui était tout à fait conforme à nos plans.

5.2. Nous avons fait développer notre propre logiciel de gestion ‘Plan & Ride’, adapté aux petites structures de transport comme la nôtre. Nous avons tenté de le développer nous-mêmes, mais nous avons rapidement été confrontés à la difficulté de la chose. Nous avons donc fait appel à un bureau spécialisé qui avait déjà un logiciel existant et répondant grandement à nos besoins. La base du logiciel choisi correspondait déjà à 85% à notre business. Les 15% manquants ont été paramétrés par la société dans les semaines qui ont suivi.

Le logiciel a été fourni endéans les 5 jours, la phase d’apprentissage n’a duré que quelques jours car le logiciel est très clair, il a été conçu pour des transporteurs en utilisant le langage des transporteurs. Le paramétrage et la mise en route initiale ont duré une journée. Au total, en 10 jours nous avons basculé vers un outil informatique complet et performant. Les clients qui accèdent au système n’ont pas eu besoin de formation tant le système est intuitif.
L’autre gros avantage du système est qu’il n’a pas nécessité d’investissements en hardware, puisque tout est basé dans le ‘cloud’. De simples PC suffisent…

6. Suivi de la flotte

6.1. Depuis début 2015, notre gestion de garage est soutenue par un nouveau logiciel, développé par DAF Trucks / Paccar Parts Europe. Ce logiciel nous permet de calculer une structure de coûts exacte pour chaque matériel. Les pièces détachées, de la plus petite à la plus grande, sont identifiées par code-barres. Cela nous permet de gérer les stocks, mais aussi de connaître la durée de vie réelle de chaque pièce, la durée de chaque intervention mécanique dans notre atelier ou chez notre partenaire de service, le tout avec une précision au centime près.

6.2. Sur notre site, nous utilisons un système TPMS de Bridgestone. Il y a des capteurs sur les valves qui mesurent la pression et la transmettent à chaque fois que le camion entre ou sort du site. Si un niveau de pression prédéfini n’est pas atteint, le responsable de flotte est averti et peut intervenir. Il s’agit d’un projet confidentiel qui se termine en juin 2016. Si l’évaluation est positive, nous l’appliquerons à d’autres sites.

7. Analyse du risque

7.1. Notre gestion des risques repose sur deux piliers:

Accidents du travail

Dans le cadre de la prévention des accidents, nous avons procedé à une analyse des risques suivant les méthodes suivantes :  Management Oversight and Risk Tree (MORT), méthode What-If, Hazard and operability (HAZOP), Failure Mode and Effect Analyses (FMEA) et méthode Kinney. Le suivi de ces risques est assuré selon la méthode Demming (Plan – Do – Check – Act).

Accidents de la circulation

Chaque année, nous recevons un rapport clair at détaillé de nos staitstiques d’accidents de la part d’AXA. Ces statistiques sont analysées en profondeur  et servent de base à nos plans de prévention qui s’appuient sur divers moyens de communication (folders, session d’information ou formations spécifiques).

Après avoir analysé les risques, nous nous faisons aider par notre courtier en assurances pour effectuer une analyse technique de toutes nos polices. Cette analyse détermine en quoi chaque police doit être modifiée en fonction des risques réels encourus. Cet exercice d’inventaire est réalisé une fois par an. Il offre plusieurs avantages :
-aucun élément de risque n’est négligé
-le document décrit de manière précise les couvertures anciennes et actuelles ainsi que les volumes des primes payées
-cela nous oblige à un exercice professionnel riche.

Après l’analyse des risques et l’analyse technique des polices, nous mettons en balance les risques et les coûts de chaque police. Notre premier critère est l’impact financier potentiel d’un incident et la résilience de notre entreprise. L’idée est ici de mobiliser des moyens pour réaliser les objectifs stratégiques de l’entreprise, pas uniquement de couvrir un risque particulier.

7.2. Le bien-être dans notre entreprise repose sur une gestion dynamique des risques, qui se compose d’un plan global de prévention et de plans d’action annuels.
Le premier a une durée de validité de cinq ans. Il est basé sur une analyse des risques au niveau de l’entreprise, de chaque poste de travail et de l’employé (y compris les chauffeurs). Les dangers qui en ressortent sont ensuite classés par ordre de priorité du chef de l’employeur. Nous mettons alors en balance le degré d’urgence et les budgets disponibles.
Ensuite, nous travaillons sur nos plans d’action annuels. Vu la taille de notre entreprise, nous avons un conseiller à la prévention, mais cela ne suffit pas. Les chauffeurs peuvent aussi s’adresser à une (autre) personne de confiance qui essaiera d’aider chaque membre du personnel au mieux. Il y a aussi un collaborateurs du service du personnel chargé d’accompagner les chauffeurs en matière de formations ou d’instructions. C’est lui qui reçoit les nouveaux chauffeurs, les guide dans l’entreprise et fait en sorte qu’ils se sentent bien dans leur travail. Nous constatons que les chauffeurs sont moins stressés, plus concentrés sur leur travail, et cela a une répercussion positive sur le nombre d’accidents.

7.3. Nous basons notre analyse sur le ‘triangle de Heinrich’: pour chaque blessure sérieuse, il y a 29 accidents avec blessures légères et 300 accidents sans blessure. Notre politique de sécurité vise donc à éliminer cette base d’accidents. Moins il y en a, moins il y aura de blessures au sommet du triangle.

8. Divers

8.1.  Nous appliquons le recyclage de différents matériaux comme le papier, le carton, les métaux, les matières plastiques et le bois. En 2014, nous avons donné une deuxième vie à 64,1% des déchets qui sont passés dans nos mains. Lorsque ce n’est pas possible, nous essayons de les transformer en source secondaire d’énergie, verte si possible. Et nous y parvenons : en 2014, le pourcentage d’énergie verte a augmenté de 0,9%, et le pourentage de déchets transformé en énergie ‘grise’ a baissé de 0,3% par rapport à 2013. La part des déchets qui n’a pas été valorisé est restée stable.

8.2. Nous investissons dans des projets comme Millibeter. Millibeter veut aider à fermer le cercle des matériaux : il s’agit de transformer des flux de déchets en nouvelles matières premières, à l’aide de larves de mouches ‘soldat noir’.

8.3. Nous essayons d’abaisser nos émissions de O2, mais aussi de neutraliser le reste. Nous allons chercher 75% de nos véhicules au garage en marchant ou en courant, sachant que nous sommes le client le plus éloigné de Scania Drongen (34 km !). Nous motivons aussi nos clients et nos fournisseurs à pratiquer la course à pied et nous les accompagnons dans des schémas de course de 0 à 42,195 km. Notre but, c’est d’encourager les participants à battre notre score de kilomètres à pied en utilisant la marche ou la course pour aller au travail p.ex. De cette manière, tout le monde est en meilleure forme !

 

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