Quelle est la rentabilité d’une mission ? Quelle est la marge de l’entreprise par client ? Quels sont les lieux de déchargement intéressants et lesquels coûtent plus qu’ils ne rapportent ? Y voir clair dans ce genre de chiffres est d’une grande importance pour un transporteur. Le VIL lance un outil de post-calcul qui aide les entreprises à avoir une meilleure vue sur leurs activités. Pour déterminer si une mission est rentable, il est nécessaire de savoir ce qu’elle rapporte et ce qu’elle a coûté. Pour le revenu, les choses sont simples : c’est le montant indiqué sur la facture émise. Mais les coûts ? Il faut tenir compte de multiples facteurs qui peuvent être associés en partie à une mission précise. Pour simplifier les choses, les entreprises tiennent compte de coûts standard, soit des moyennes de coût précis au kilomètre ou à l’heure pour chaque chauffeur, tracteur ou semi-remorque. On obtient ainsi un coût standard pour son propre chauffeur, un coût moyen par kilomètre pour les poids lourds d’un certain type, etc. Michael van Leeuwen, du bureau-conseil spécialisé néerlandais ELC, explique qu’il est important de reprendre tous les coûts dans le calcul du coût standard. « Pour les coûts liés au chauffeur », illustre-t-il, « vous devez tenir compte de l’échelle salariale, du fait qu’il s’agit d’un salarié, d’un chauffeur dont on loue les services ou d’un travailleur étranger. Il faut aussi prendre en considération les frais et suppléments, les heures supplémentaires et l’absentéisme. Vous arrivez ainsi à un calcul pour un certain type de chauffeur pour un certain type de travail. » De même, vous obtenez un coût standard à l’heure pour un tracteur, basé sur le nombre total d’heures au cours desquels il est opérationnel sur un an. A noter : Nacatrans – qui signifie Nacalculatie Transport – ne prend en considération que les coûts liés au véhicule et au chauffeur. D’autres coûts, comme ceux associés aux bureaux ou à l’administration de l’entreprise, ne sont pas pris en compte… même si vous avez tout intérêt à les surveiller aussi.

Attribution des coûts

Vous avez calculé les coûts standard ? Vous pouvez alors les attribuer à certaines missions. Évidemment, c’est simple pour celui qui transporte un conteneur d’Anvers à Francfort. Mais comment procéder en groupage ? Peter Lagey, qui a été chef de projet pour le VIL dans le cadre de Nacatrans, explique que pour chaque activité – rouler, charger, décharger, se reposer, files… – il faut d’abord voir si elle génère un coût pour l’employeur. Les repos obligatoires, par ex., sont souvent non payés. Deuxièmement, on peut déterminer si l’activité, et donc aussi le coût, est directement attribuable à une mission. « Charger, décharger et attendre avant de décharger sont clairement des activités directement attribuables à une mission donnée », précise-t-il. « Mais le fait d’accoupler le matin ou de ravitailler ne peut pas être lié à une mission déterminée. La conduite elle-même ne peut être directement affectée, car c’est une conséquence du hasard de la planification. » En d’autres termes : si le planning prévoyait des déchargements dans un autre ordre, ou la prise en charge d’autres missions au cours d’un seul trajet, les coûts par client ne seraient pas les mêmes – et ceci ne semble pas du tout logique. Pour répartir sur chaque mission ces coûts non directement attribuables, le VIL propose de travailler avec une clé de répartition basée sur la distance à vol d’oiseau entre le lieu de chargement et de déchargement de la mission, et dans une moindre mesure – ou une plus large mesure – de tenir compte de la taille du chargement. Peter Lagey souligne que de nombreuses discussions ont précédé ce choix, mais qu’il est important de trancher. Résultat du projet Nacatrans : un outil basé sur Microsoft Excel, qui permet aux entreprises de transport de calculer les marges sur la base des données provenant de l’ordinateur de bord et du TMS. Par mission, par client, par destination. « Notre outil fournit des informations sur la base de données », commente Peter Lagey. « Le post-calcul est une application pure de l’activity based costing, qui fait lui-même partie du Business intelligence. L’information que nous fournissons doit permettre d’obtenir des informations au sujet des missions et in fine des actions du transporteur. Une analyse au moyen de l’outil de calcul peut par exemple montrer que les services effectués par une entreprise pour un client déterminé ne sont absolument pas aussi rentables que ce que l’on pensait, que le chargement et le déchargement sur un site spécifique d’un client génèrent toujours des coûts plus élevés que sur d’autres sites. Des voyants orange ou rouges peuvent aussi indiquer des tarifs trop bas, par exemple pour des clients historiques pour qui des tarifs avaient été fixés à l’époque ‘au pif’ et qui, depuis lors, n’ont été qu’indexés », conclut-il.

Els Moens (CB) : « Nous enregistrons tout »

« Si nous effectuons un post-calcul ? Non, en tout cas pas au sens strict. Mais nous suivons de près certains aspects », déclare Els Moens, manager de CB Logistics Belgique. L’entreprise assure la distribution nationale de livres, d’articles de mode et de produits de santé. « Nous suivons de près les mouvements au niveau de la taxe kilométrique, contrôlons toujours les volumes qui s’écartent de ce qui avait été convenu et qui engendrent un supplément et nous indexons nos tarifs selon l’index ITLB. Ce dernier nous permet de répercuter les hausses de prix – notamment en matière de diesel et de taxe kilométrique – sur nos clients. » Notons que CB effectue du transport combiné et facture au client par produit de livraison et/ou par stop, explique Els Moens. « Nous ne calculons donc pas la rentabilité par tournée, mais veillons à ce que les revenus et les dépenses restent en équilibre sur base annuelle. » Les calculs effectués par CB Belgique sont surtout utilisés en interne. « Nous enregistrons tout », indique Els Moens. « Les kilomètres parcourus, le coût horaire, les unités de chargement par poids lourd, le kilométrage moyen par stop, les temps d’attente, la position des palettes… Nous essayons toujours d’optimaliser le flux complexe et d’accroître l’efficacité interne. Améliorer les processus internes tout en concluant des partenariats intelligents apporte une contribution positive aux résultats de notre entreprise. » Mais une analyse approfondie de toutes les données révèle aussi d’autres coûts. L’entreprise, qui opère au départ de Zele, a ainsi calculé que les travaux à l’échangeur de Lokeren coûteront environ 130.000 € par an en carburant et heures supplémentaires. « Nous avons ici une personne qui se charge à temps plein de ces analyses. L’investissement semble important, mais quand on fait cela pour 35 poids lourds, vous évitez de nombreuses heures supplémentaires », déclare-t-il pour conclure.